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变革是个渐进的过程


2017-03-01 来源: 企业文化网
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  《商业》:第二次并购有没有出现一些新的挑战?

  卡洛斯·戈恩:没有。雷诺-日产的联姻已四年,所以我们有很多事实、数据以及漂亮的业绩,为我们的主张提供了支持。日产-东风的故事刚刚开始,2003年7月份才开始运作,我们可以说不少东西,但是眼下还缺乏事实和数据提供支持。但(这两宗并购)后面有着相同的内在特征、相同的精神以及相同的理念。这个理念很简单,很尊重彼此的身份认同,但同时也力图实现两家公司之间的协同效应。

  《商业》:过去四年来,最困难的是什么时候?

  卡洛斯·戈恩:最困难的永远都是一开始的时候,因为最开始的时候,你孤身一人,你自己做决策。虽然身边有很多人围着你,和你共事,你却不知道他们中有多少人是支持你的。等到有了业绩,才开始有了支持。人们开始相信这个方向是正确的,因为我们有了真正的业绩。人们原先以为公司正在做一项不可能完成的工作,一旦工作完成,他们就从共事者开始转变为支持者了。这是一个非常重要的转变。

  所以,最困难的永远是一开始的时候,因为那时你身处一片黑暗之中,过了一段时间之后你才能看清楚事情。在第一阶段,尚处在黑暗中的时候,你的身边充满了怀疑。最困难的时期,毫无疑问就是最开始工作的那六个月。

  《商业》:那之后就一切都开始好转了?

  卡洛斯·戈恩:不,转化是需要一个过程的,不是一朝一夕的事情。最开始是一片漆黑,然后漆黑变成了深灰色,然后又变成浅灰色……这是一个渐进的过程。关键是,没有人会对业绩的明显增长说“不”。如果你不断地让业绩有显著增长,即使是最怀疑的人最终也会意识到,公司做成了一些大事。从1999年至今,在公司的营业收入、资本投入、 增长速度、市场份额、品牌影响力、公司形象等等方面,都做到了大幅的提升,它不只是5%,而是两倍、三倍乃至四倍的增长。这就意味着,你已经将人们从沉睡中唤醒。原来在沉睡,现在已苏醒;原来只破不立,现在目标坚定;原来缠足过去,只看自己,现在放眼将来 温和,视界大开。人们的头脑 思想定式和行为都发生了变革,这才是最给人以希望的。

  《商业》:许多企业领导人面临着同样的泥淖:需要业绩才能赢得人们支持,但是没有人们支持就得不到好的业绩。如此下去,恶性循环。你是怎么打破这个僵局的呢?

  卡洛斯·戈恩:我已经为变革做好了准备,我已经决定了要实现变革,并为此肩负起责任。我清楚地阐明 说起,这些是我做的承诺,如果其中任何一点没有实现,我就辞职。你一旦向公众表明你要负起责来,人们对你的态度反而会积极起来。人们会说:OK,这很公平,那就给他一个机会。

  但是在一开始的时候,我没有说假如有了支持、假如经济环境良好、假如日元汇率降低……我没有说一个“假如”,我就做了三个承诺:“我要实现这三点,任何一点没有做到,我就出局。”这里没有“假如”、没有“但是”、没有“哎呀”,什么都没有。一切都很清楚,我们要做这个,我们要实现结果,实现不了预想的结果,我们就走人。人们喜欢这个,因为它简单,谁都能明白,都能去衡量,于是人们就说:“OK,这种方式挺特别,我们给他一个机会吧。”事实上,他们对了,他们给了我机会,结果非常出色,因为我们预计三年完成的计划两年就实现了,达到了所有的预定目标。现在我们正为所做的事而感到兴奋,为日产的产品感到骄傲。现在的日产就像变了一家公司,故事正在被改写。

  《商业》:你有没有怀疑自己的时候?

  卡洛斯·戈恩:不,我信心很足,只是不敢肯定。我信心很足,因为我为此做了充分准备。我经历过很多场合,没有一个是与日产相似。我经历过很多国家的很多情况,也遇到过很多困难,公司垂危、管理错误、机构混乱……这些东西我从30岁起经历至今。所以,在治理垂危公司方面,我已经有相当长的历史了,但没有一次情况是可以和日产相比较的。更重要的是,我对日本一无所知。但我自信,是因为在1999年,我45岁那年初来到日本时,我足够年轻,资历却足够老,我既有精力又有经验。所以我对自己说,如果有人能做到,那么我就能做到,因为我一直在为此做准备。

  但我不敢肯定,因为这家公司太大了。你不知道日本人会做出什么反应、日产人会做出什么反应,不知道公司还有多少底子,你还有多少时间。而在产品方面,你永远无法预知一款汽车会不会成功,也许你喜欢一辆车,我们却都看不上。这是一个复杂的产业,因为在这个产业里你永远无法预知什么时候你会赢得市场,只有等到把车放到市场上去。
对这个题目,总的回答是,我充满信心,但不敢肯定。

  《商业》:有没有什么错误你以为是应该避免的?

  卡洛斯·戈恩:说真话 实际,我不知道。也许有很多。我不以为我们所做的一切都很完美,也许回头看看,我们能找到很多不应该犯的错误。但重要的是结果。这就像做算数,重要的不是你是怎样算出来的,重要的是你算出来了。重要的是,日产在过去四年里获得了正确的结果。

  那么,我们是否本来可以找到另外一条道路?是的,当然是的,也许还是条更好的道路。过去四年里我们是否本来可以获得更好的结果?说真话 实际,我对此表示怀疑。

  我们的利润率从1.5%上升到了11.3%——业内的最高水平。在汽车业发展的平台期实现25.13%的增长率,因为中国成为了这个行业唯一一个还在增长的市场,世界其他市场不是在萎缩就是停滞不前。对于一个几乎连续十年不盈利的公司来说,日产获得的结果已接近人们的最佳预期

  好,我们可以用另外的方式来做事吗?是的。现在的发展完美吗?不。我们犯过错误吗?当然。那是决定性的错误吗?我以为不是,因为你不可能在犯了大错的同时实现这么好的业绩。如果业绩很好,那就表明大部分决定都是正确的。

  《商业》:我们接着谈变革吧。你以为过去25年来汽车工业最大的变革是什么?

  卡洛斯·戈恩:很明显,首先是环球化。今天所有的汽车制造商都实现了环球化。而20年前却不是这样,25年前的汽车厂商都是区域化的,日本厂商的市场在日本,在亚洲,可能还有美国,但没有一个能进入欧洲。25年前,日本厂商已经开始向美国小量出口低价车。那只是开始,还不是环球化。今天,每家厂都是无处不在,甚至制造方面也无处不在,而不仅仅是出口和销售。工厂、供应商、研发中心分布在美国、欧洲、中国、日本、泰国。环球化是毫无疑问的。现在世界最重要的市场上都能见到所有厂商的身影,而20或25年前并非如此。

  第二个变革是并购。比之20至25年前,今天的汽车工业舞台上的角色已经少了很多。是的,品牌还是那么多,但公司却少了。20年前,欧洲、美国、日本都有一大堆汽车制造商,今天这个数目 数目却少得多了。因此现在的参与者越来越少,但每个参与者都变得更加环球化。

  环球化不光体现在地域上,还体现在产品线上。举例而言,20年前,梅塞德斯-奔驰只卖最顶级的轿车,今天他们有了克莱斯勒、三菱,还有自己的A系轿车。因此,汽车厂商不仅仅是在地域上做到了无处不在,在产品线上也做到了无处不在。

  25年前,日本车厂最开始时只做小车,价格低,车型小。以前的日本车业就是这样,而今天有了凌志(Lexus)、Infinity、SUV、大型货车。对我而言,这些是最重要的变化。今天和25年前已经毫无干系,但是一切都是在预计中进行的,现在技术则将引领今后的变革潮流。

  环球化和并购是整个汽车工业过去25年来最大的变革。

  《商业》:那么你以为底特律的衰落是不可避免的吗?

  卡洛斯·戈恩:首先,没有什么衰落是不可避免的。只要坚持做正确的事,你就可以避开衰落趋势,可以把将来 温和抓在手中。我不会改变这种想法,没有什么衰落是不可避免的。

  《商业》:和通用、丰田等竞争对手相比,你以为日产的核心竞争力是什么?

  卡洛斯·戈恩:说真话 实际,我不以为我们是在任何一方面有特别优势的人。我们是建筑师,汽车制造商就是一个建筑师。它把技术组合在一起,把零部件组合在一起,把流程、管理和职员组合在一起。汽车制造商的工作,就是把不同类型的东西结合起来。如果你在做一件事时既有效率又有成效,而且知道自己在做什么,你就会非常成功。反之,你就会非常艰难。因此,我以为,汽车制造商的核心竞争力不是单一的某项竞争力,而是将各项竞争力综合起来的能力:技术竞争力、组织竞争力、人才竞争力、管理竞争力、流程竞争力等等。

  所以当有人问我日产的核心竞争力是什么时,我就会反问,那你告诉我其他汽车制造商的核心竞争力是什么。有人会说,某家厂商的核心竞争力是其技术,我说,不对,我不这么以为。一个汽车厂商不可能仅凭某一个因素——技术、或成本、或质量——就实现成功,它们通常具备所有因素,并能实现均衡发展,建筑师就是这样。

  《商业》:拯救一个公司是一回事,维持这家公司的发展是另一回事,你以为怎样能实现第二点?

  卡洛斯·戈恩:令一家公司重生,是理性和想象力——如何面向将来 温和发展——的共同结果,这是两者兼有的产物。它同时需要大脑的两个半球:一半用来考虑成本削减、结构重组、效率等等;另一半则用来考虑品牌、情感、积极性、将来 温和、远景等等。你不可能仅凭其中任何一点就实现成功。没有人拯救一家公司时靠的只是提出远景,没有人拯救一家公司时靠的只是成本削减。既要冷酷也要热情,既要理智也要情感,既要现在也要将来 温和……

  你永远无法知道什么时候你会把公司的资产变成负债,某些公司领导就发现,他们的资产突然就变成负债了。你必须足够小心谨慎和头脑清晰。这很简单吗?我不这么以为。最好的工作方式是什么?我以为就是要开明,多听,多和身边的人、和把信任交给你的人进行开诚布公的谈话,然后就是对公司的业绩保持清晰的头脑。如果公司业绩很好,就自然表示公司的管理层很好;如果公司业绩不好,就自然表示公司的管理层不好。不可能有一个好的管理层却实现不了好业绩,也不可能一个糟糕的管理层却能带来好业绩。当然这是在竞争性行业,如果你具垄断地位,那么不管怎样你都可以有漂亮的业绩。

  因此,对我们来说,唯一的考核就是公司业绩。收入增长、消费者的购买倾向、品牌形象,这些都算在业绩里面。只要公司业绩在增长,我们就好;如果公司业绩停滞不前,甚至在倒退,那么我们就有题目了。

 
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